حينما يصبح التوظيف سباقًا مع الزمن: كيف أعادت «المركزية» تشكيل فريقها القيادي مع تالنتيرا؟

مجموعة المركزية، إحدى أبرز شركات السيارات والمركبات وحلول التنقل في الأردن، والتي تمثل علامات عالمية مثل تويوتا، لكزس، ياماها، هينو، كينغ لونغ، زيوت بتروناس، بي جي، هينكل، والمركزية للطاقة، مع انتشار لمواقعها وخدماتها في مختلف محافظات المملكة.

في عالم السيارات، السرعة هي كل شيء. لكن بالنسبة لشركة تُدير عمليات يومية سريعة الإيقاع وتستعد لاقتحام أسواق جديدة، لا يمكن للسرعة أن تكون حكرًا على المركبات فقط؛ بل يجب أن تكون سمةً لعمليات التوظيف أيضًا. فكل تأخير في ملء شاغر قيادي لا يعني مجرد مقعد فارغ، بل يعني «اختناقًا تشغيليًا» قد يُعطل النمو بأكمله.

هذه هي المعادلة الصعبة التي وجد يوسف الحسن، مدير الموارد البشرية في مجموعة المركزية للتجارة والمركبات، نفسه أمامها.

منذ عام 1999، رسّخت مجموعة المركزية مكانتها كوكيل حصري في الأردن لعمالقة مثل تويوتا، لكزس، وياماها وغيرها من حلول التنقل والطاقة. لكن، بعد مرور 25 عامًا، لم تعد الشركة مجرد شركة عائلية ناجحة، بل تحولت إلى مؤسسة ضخمة تضم 700 موظف، وتوسعت لتشمل حلول النقل الذكي وتأجير السيارات وأصبح لها مواقع في جميع أنحاء المملكة الأردنية.

هذا التحول من «الشركة العائلية» إلى «الثقافة المؤسسية» وضع الموارد البشرية في قلب العاصفة. فخلال ثلاث سنوات فقط، انضم 400 موظف جديد للفريق (أي 60% من القوى العاملة). وكان السؤال الجوهري الذي يؤرق إدارة الموارد البشرية ليس «كيف نوظف؟» بل «من نوظف؟».

يضع يوسف يده على الجرح بدقة حين يصف واقع السوق:

وكانت النتيجة نزيفًا للوقت؛ ففريق التوظيف غارقٌ في الفرز اليدوي لمئات الطلبات غير المناسبة، ويجري عشرات المكالمات الهاتفية التي تنتهي بلا شيء، بينما تظل المقاعد القيادية شاغرة.

عندما حان وقت اختيار الحل التقني، لم يحتج يوسف للكثير من البحث. إذ كانت تجربته السابقة مع تالنتيرا في قطاع الضيافة (روتانا) كفيلة بحسم القرار. هو لا يبحث عن أداة جديدة ليجربها، بل عن «شريك موثوق» اختبر قدرته على حل المشكلة.

كيف غيّرت المنصة قواعد اللعبة؟

مع دخول تالنتيرا، تحوّل التوظيف في مجموعة المركزية من «المطاردة اليدوية» إلى «الاستقطاب الذكي»:

1. فلترة من الباب الأول: فبدلًا من قراءة كل سيرة ذاتية، تولت «أسئلة الفرز المبدئي» المهمة. فالمرشحون غير المطابقين لسياسات الشركة أو التوقعات المالية يتم استبعادهم تلقائيًا، مما منح الفريق وقتًا ثمينًا للتركيز على اجتذاب «النخبة».
2. قصة لكل طلب توظيف: لم يعد تتبع المرشح لغزًا. بفضل سجل النشاط (Audit Trail)، تحولت رحلة كل مرشح إلى قصة واضحة: متى قُدم الطلب؟ أين توقف؟ ومن المسؤول عن التأخير؟
   

بعد عام واحد من الشراكة، لم تكن النتائج مجرد انطباعات، بل أرقامًا ملموسة غيّرت وجه الموارد البشرية في المركزية:

• سرعة مضاعفة (25% وقت أقل): انخفض زمن التوظيف بربع المدة، مما يعني سرعة أعلى في تشغيل الفروع الجديدة ومواكبة توسع الشركة.
• جودة أدق (20% تحسّنُ في التعيينات): لأن الفريق توقف عن إضاعة الوقت في الفرز اليدوي، تفرغ لاكتشاف المهارات السلوكية والقيادية، فارتفعت جودة المرشحين المختارين.
• تجربة خالية من التوتر: تحولت العلاقة بين الموارد البشرية ومديري الأقسام من «لوم متبادل» بسبب التأخير، إلى تعاون شفاف مبني على البيانات.

في رحلة تحول مجموعة المركزية، لم تكن تالنتيرا مجرد منصة لأتمتة المهام، بل كانت الجسر الذي عبرت عليه الشركة من فوضى التوظيف اليدوي إلى دقة الاختيار الإستراتيجي. وكما يلخصها يوسف الحسن بكلمات بسيطة: «الأثر الحقيقي كان في: السرعة، السهولة، وجودة من نختارهم لقيادة المستقبل.»